Технологии адаптации новых сотрудников в организации"
Дата проведения: 24 августа
Заседание клуба проходило в виде Круглого стола. Выступали - Ирина Дресвянникова ("Прома"), Наталья Сергованцева (Международный Промышленный банк), Вероника Ярных (группа компаний "Вира"), Ольга Аксенова ("Стройинструмент-Комплект"), Елена Агапова (Pfaizer).
Протокол заседания
ЗАСЕДАНИЕ «ПЕРСОНАЛ UPGRADE HR-CLUB» ОТ 24 АВГУСТА 2001 Г. Котельникова Елена, генеральный директор компании «Персонал UPGRADE», открыла это нетрадиционное заседание Клуба.
В чем была его нетрадиционность? В том, что это заседание было запланировано целиком как КРУГЛЫЙ СТОЛ ПО ВОПРОСУ ТЕХНИК АДАПТАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ. Елена передала слово первой выступающей.
ВЫСТУПЛЕНИЕ ДРЕСВЯННИКОВОЙ ИРИНЫ
ТЕМА: «АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА – НАЧИНАЯ С ПОДБОРА СОТРУДНИКОВ»
Примечание: до августа 2001 года Ирина была директором по персоналу компании «ПРОМА». С сентября Ирина выходит на новую работу – и мы желаем ей новых успехов!
«Эта программа адаптации была нами разработана и введена в практику в последние 2 года работы организации. Начальный, нулевой этап адаптации сотрудника начинается еще до появления сотрудника. Для простоты общения я предлагаю сейчас рассматривать сотрудника в двухмерном виде. Несмотря на то, что кто-то может и обидеться, нас при приеме на работу более всего интересуют два аспекта: личность сотрудника и его должностные обязанности.
У каждой компании есть определение, что такое – «наш человек». Это, конечно, отдельная тема для отдельной беседы, но хочется сказать, что все мы подсознательно это понимаем.
Существуют 2 глобальные причины ухода недавно пришедшего сотрудника из компании:
1. человек не справляется с должностными обязанностями
2. человек оказался «не нашим».
Если человек не справляется с должностными обязанностями - ответственность за подбор этого человека должна лежать на том руководителе компании, который допустил невнимательность при приеме сотрудника на работу. Чтобы руководителю было проще понять свою ответственность, отдел по работе с персоналом создал «Заявку на подбор персонала», в которой руководитель должен прописать не только вообще должностные обязанности сотрудника, но и его обязанности на испытательный срок. Причем, что важно – руководитель может требовать от подобранного сотрудника только выполнение тех обязанностей, которые указаны в заявке. Продумав заявку, руководитель сознательно берет на себя ответственность за своего сотрудника. Мы берем сотрудника с обязательным люфтом: если должностные обязанности сотрудника обозначить как 100 процентов, то, скажем, мы берем сотрудника с потенциалом – с возможностью выполнять 70 процентов. Если же способности сотрудника равны 100 процентам или даже превышают – у него не будет мотивации к росту и это не очень хорошая ситуация для компании. Вообще мотив роста очень значим, поэтому задачи на испытательный срок ставятся в основном обучающие.
Ответственность за то, что человек по личностным качествам не подходит компании, лежит на HR. Чем более человек соответствует корпоративной культуре компании, тем лучше он будет адаптироваться. Поэтому на первом собеседовании мы выясняем, что любит человек, чего он хочет, как ему комфортно работать. Например, если ему нравится демократический стиль руководства, а в компании он авторитарный, слишком много его и наших сил придется потратить на преодоление его дискомфорта. Из кандидатов нужно выделить того, кто «наш». При этом, конечно, необходимо постоянно помнить правило: «По сравнению с живыми людьми выигрывает только заявка на персонал!».
Итак, человек прошел собеседование. Теперь ему необходимо понять, подходим ли мы ему, убедить себя, что мы ему подходим, и что это мнение он выработал сам. Для этого у нас продумана такая система адаптации:
1. Мы предпочитаем, чтобы сотрудники выходили на работу в четверг или в пятницу, чтобы потом в выходные они могли «примерить» компанию к себе.
В четверг:
1 половина дня – договоры со службой персонала по юридическим вопросам (когда принесет трудовую книжку и т.п.), осознавание «фактической стороны нашего бытия»: нужно сократить количество сюрпризов, ожидающих человека после вхождения в компанию, поэтому ему рассказываются все «правила игры» - все традиции, положение о зарплате и стимулировании труда, история компании, перспективы. Это заканчивается написанием сотрудником мини-самопрезентации. Потом – обед с руководителем подразделения. В это время по электронной почте все сотрудники фирмы оповещаются о «прибавлении в семействе» и получают мини-презентацию нового человека.
2 половина дня – поездка в отдаленные филиалы фирмы на собственной машине или на машине фирмы, знакомство со всеми аспектами производства.
В пятницу сотрудник начинает работать. Таким образом, уже к субботе он имеет информацию, чтобы принять решение.
2. По окончании 1 или 2 недели HR беседует с «новичком» и его непосредственным руководителем, причем обоим задаются одинаковые вопросы. По результатам этой беседы можно сделать определенные выводы. Если что-то позволяет сомневаться в удачной адаптации сотрудника, такие беседы проводятся еще несколько раз.
3. Каждый месяц сотрудник сдает отчет о проделанной им за месяц работе, с визой руководителя подразделения и его оценкой выполнения плана. Отчет формален по сути, но заставляет сотрудника подвести итог своей деятельности и понять, хочет ли он продолжать работать, а сотруднику Службы персонала помогает выявить возможные проблемы во взаимоотношениях руководителя и нового подчиненного.
4. По окончании 3 месяцев проводится заключительная аттестация, а потом следуют поздравления сотрудника с окончательным вступлением в должность.
Аттестация может быть отсрочена в некоторых случаях:
1. Если сотрудник приглашен для развития совершенно нового направления - «первый пахарь». Тогда через 3 месяца невозможно понять результаты его адаптации. Аттестация проводится через 6 месяцев
2. Руководитель при приеме на работу переоценил потенциал сотрудника, и люфт составил не 30 процентов, а больше. Человек старается, как личность он всех устраивает, но плохо справляется с должностными обязанностями. Есть несколько возможных решений, но одно из решений – оставить сотрудника, продлив ему испытательный срок, за это компания получит очень преданного лояльного сотрудника.
3. Обратный вариант: с должностными обязанностями все хорошо, но человек «не наш». Если черта характера, которая не устраивает компанию, осознается самим сотрудником как что-то, что ему необходимо преодолеть, и на аттестации человек сам говорит об этом – можно продлить испытательный срок. Если же нет – нужно решать вопрос о целесообразности дальнейшей работы.
К счастью, 2 и 3 вариант бывают редко, так как если этап подбора сотрудника проведен правильно и все продумано – возможность ошибки минимальна.
Зачем нужна финальная аттестация?
1. Сотрудник получает обратную связь от компании
2. Компания получает обратную связь от сотрудника – «свежий взгляд»
3. финальная аттестация – может быть, единственная возможность для нового сотрудника поговорить с генеральным директором, понять его видение фирмы и бизнеса, а генеральный директор знакомится с новым кадром и понимает, может ли этот человек реализовать его задумки.
Таким образом, аттестация положительно действует на обе «стороны».
Если генеральный директор поздравляет сотрудника со вступлением в штат, на этом этапе работа службы персонала по адаптации сотрудника считается законченной. Три месяца адаптации – достаточный срок для большинства позиций персонала, разумеется, здесь не идет речь о подборе топ-менеджеров, с которыми вообще весь процесс организуется иначе»
ВЫСТУПЛЕНИЕ НАТАЛЬИ СЕРГОВАНЦЕВОЙ
ТЕМА: ««К ВОПРОСУ ОБ АПТАЦИИ СОТРУДНИКОВ В МЕЖДУНАРОДНОМ ПРОМЫШЛЕННОМ БАНКЕ»
Примечание: Наталья - к.э.н., и.о. начальника отдела по работе с персоналом Международного Промышленного Банка.
Говоря об адаптации новых сотрудников, выделяют несколько видов адаптации:
ь профессиональную
ь социально-психологическую
ь организационно-административную
ь психофизиологическую
ь внепроизводственную
Формируя систему адаптационных процедур в рамках организации, необходимо определить стратегические области адаптации и, в зависимости от целей адаптации, распределить ответственность между службой персонала и линейным руководством.
Как правило, профессиональная адаптация находится в компетенции линейного руководителя, служба персонала отвечает за организационно-административную, внепроизводственную и, частично, за социально-психологическую адаптацию.
На процесс адаптации, в зависимости от специфики конкретной организации, влияет ряд организационно-административных и личностных факторов.
К организационно-административным факторам относятся:
· Oргструктура, информационные потоки и коммуникации
Адаптацию новых сотрудников в банковской сфере чрезвычайно осложняет фактор конфиденциальности и закрытости информации. К примеру, новому сотруднику в период испытательного срока по соображениям безопасности не предоставляется полностью информация, необходимая для полноценного выполнения функциональных обязанностей.
· Cистема организации труда и условия труда, нормы взаимоотношений и правила внутреннего трудового распорядка –
Важно различать официально закрепленные в организации нормы поведения и негласно существующие, но нигде не прописанные правила, составляющие важную часть корпоративной культуры. Часто декларируемый восьмичасовой график работы на практике трансформируется в дополнительные два-три часа сверхурочной работы каждый день.
· Система проведения отбора персонала Успешность адаптации новых сотрудников во многом обеспечивается формализованной системой отбора персонала.
Первичные собеседования с кандидатами на должности в нашем Банке проводят линейные руководители соответствующих структурных подразделений. Руководитель, непосредственно участвовавший в трудоемком процессе отбора нового сотрудника, заинтересован в его успешной адаптации и удержании.
· Профессиональная структура коллектива и социально-психологический климат в коллективе
Подразделения отличаются сильной внутренней корпоративной культурой; некоторые из них практически полностью сформированы из выпускников не только одного вуза, но и одного факультета. Последнее обстоятельство, позволяя сотрудникам общаться «на одном языке», сплачивает коллектив, превращая его в команду единомышленников.
Занимаясь отбором персонала в Банк в течение длительного времени, Важным профессиональным навыком сотрудников HR-отдела Банка является способность разбираться в специфике каждого из подразделений Банка и умение отбирать персонал индивидуально, «под руководителя».
К личностным факторам, влияющим на процесс адаптации, относятся: образование, возраст, опыт работы, мотивационная структура личности нового сотрудника, наличие рекомендателей или знакомых, психологические качества. Мотивационная структура личности, определяя систему жизненных приоритетов нового сотрудника, дает возможность понять какой из факторов (профессиональное развитие, карьерный рост, деньги, стабильность, новые знакомства и т.п.) наиболее важен для него.
Наличие в Банке рекомендателей и знакомых является фактором успешной адаптации. Несмотря на то, что во многих организациях прием сотрудников «по знакомству» не приветствуется, в нашем Банке рекомендации рассматриваются как дополнительный источник поиска, а рекомендуемые сотрудники участвуют в конкурсном отборе на общих основаниях.
Наличие у новых сотрудников определенных важных для банковских сотрудников психологических качеств (дисциплинированность, обязательность, общительность, гибкость) также положительно коррелирует с адаптацией к новому коллективу.
Каковы цели программы адаптации?
К общеорганизационным целям можно отнести:
· повышение эффективности работы нового сотрудника
· экономия времени руководителей и коллег
· уменьшение текучести кадров. (Можно сказать, что у нас зафиксированы лишь единичные случаи ухода сотрудников как не прошедших испытательный срок).
Цели адаптации с точки зрения службы персонала:
· получение обратной связи от новых сотрудников
· дополнительный вид оценки новых сотрудников
· внутренний PR службы персонала
Процесс адаптации сотрудников к работе был официально формализован после августовского кризиса, когда перед службой персонала была поставлена задача усилить кадровый потенциал банка за счет сотрудников, уволенных из других банков. В период значительного увеличения темпов приема на работу новые сотрудники воспринимали отдел по работе с персоналом прежде всего как отдел ПО ПОДБОРУ персонала. В то же время для успешной адаптации и удержания новых сотрудников в Банке необходимо непосредственно контролировать данный процесс, получая обратную связь как от самого сотрудника, так и от его линейного руководителя. Таким образом, нашими стратегическими задачами, которые мы попытались решить с помощью формализованной адаптации, являлись: «внутренний PR отдела» и получение обратной связи о самом процессе адаптации.
Адаптационные процедуры в Международном Промышленном Банке:
· Во время заключительного собеседования при приеме на работу мы обсуждаем систему оплаты труда, компенсации, льготы. Важно дать понять кандидату на работу, что в рамках его новой должности есть перспективы профессионального роста и роста заработной платы.
· Во время установочного собеседования, которое проходит в один из трех первых рабочих дней нового сотрудника, мы рассказываем о требованиях к его позиции (показываем Заявку на подбор), о структуре подразделения и его корпоративной культуре, индивидуально формулируем рекомендации по успешной адаптации. На установочном собеседовании мы информируем сотрудников и целях и задачах службы персонала в Банке.
· За месяц до окончания испытательного срока мы получаем письменную оценку нового сотрудника от его линейного руководителя (Лист оценки сотрудника в период прохождения испытательного срока).
За неделю до окончания срока – получаем обратную связь от «новичка». Как правило, в этом адаптационном собеседовании сотрудники рассказывают о своих проблемах, мы получаем информацию «из первых рук» - новый сотрудник всегда видит ситуацию свежим взглядом.
ВЫСТУПЛЕНИЕ ВЕРОНИКИ ЯРНЫХ
ТЕМА: «РАБОТА HR ПО АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА К ЗАПАДНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ»
Примечание: Вероника – с марта 2001 года директор по персоналу группы компаний «Вира»
«Группа компаний «ВИРА» была создана в 1995 году и занимается продажей строительных и отделочных материалов, оказанием услуг по ремонту и дизайну помещений, имеет Интернет-магазин, по которому входит в десятку крупнейших в Рунете, а еще в группу входит рекламное агентство. Сегодня в группе компаний «Вира» - 170 человек. Это небольшая фирма, но мы с гордостью можем сказать, что мы пережили кризис без сокращений.
Почему мы решили, что нужно что-то менять?
1. стали не очень успешными финансовые показатели
2. у нас два офиса и множество точек торговли, строительных объектов по Москве. Это создало такую ситуацию, что коммуникации часто не срабатывают.
Путем проб и ошибок мы решили, что основным направлением изменений должна стать прозрачность деятельности компании и прозрачность управления. Причем для западной компании прозрачность внутренних бизнес-процессов и формализация отношений была бы нормой, но важно, что российская фирма сама пришла к такому важному решению. Я работала во многих западных компаниях, и, если честно сказать, думала, что в российской этого просто не может быть.
Это здорово, но это решение породило множество проблем.
В компании не было ничего: ни штатного расписания, ни должностных инструкций, ни прописанных процедур. Все нужно было создавать «с нуля». А сотрудники задавали вопрос: «Зачем нам это нужно, мы и так хорошо работаем? Что вы к нам пристали?!».
Работа началась с того, что руководство честно объяснило финансовую ситуацию, положение на рынке, проблемы компании, способ формализации, необходимость четко прописанных процедур. Одним словом, был проведен внутренний PR.
Руководство сделало шаг, и вопросы «зачем, если мы хорошо работаем» - снялись. Люди поняли, что есть проблемы, и проблемы серьезные.
Сделать прозрачными внутренние коммуникации - это был главный принцип. Это не дань моде, а очень важно, потому что нам удалось хотя бы доносить, чем живет компания, до торговых точек и строительных объектов. Люди получили возможность узнать, в какой компании они работают. С одной стороны, четкое описание бизнес-процессов действительно помогло доносить информацию без искажений, с другой стороны, пропитка внутренним духом также позволяет донести то видение организации, которое хочет построить топ – менеджмент и учредители компании.
Кроме того, необходимо было начать процесс формализации отношений:
- определение правил игры
- процедуры по набору персонала
- стандартизация процесса рекрутинга.
Пришлось прописать штатное расписание, определить должностных обязанности сотрудников со стороны руководителя, со стороны службы персонала, со стороны сотрудника. Сейчас в каждом подразделении есть Положение отдела и штатное расписание.
Конечно, сейчас мы в начале пути, мы только начали описание бизнес-процессов. Но эффективность уже видна даже на примере АХО. Раньше компьютеры в компании покупали 4 человека, канцтовары – 7 человек. Когда нет прописанных процедур – такое происходит часто, это нормально.
Написание, а главное внедрение одной процедуры позволило сэкономить значительную сумму денег.
Служба персонала создала систему адаптации сотрудников:
1. Заявка на подбор персонала. Мы стараемся максимально формализовать требования. Форма заявки очень помогает, так как руководитель, прописывая заявку, понимает, что он хочет – конкретизирует и структурирует, что он хотел бы получить. В заявке перечислены не только должностные обязанности, но и личностные характеристики сотрудника. Существует анкета – резюме, привязанная к заявке. В ней остается отзыв специалиста, который проводил 1 интервью – «на первой линии огня», отзыв от линейного руководителя, рекомендация директора по персоналу. Стандартизация помогает, если вдруг сотрудник не нравится руководителю: тогда Служба персонала имеет право спросить, что и по каким параметрам «не так».
2. Предложение сотруднику о работе делаю я. Потому что и при прописанных инструкциях руководители подразделений не всегда делают это предложение правильно, даже если я заранее посылаю им по электронной почте сведения по зарплате, бонусы и т.п.
3. Процесс бюджетирования мне пришлось описывать. Я не думала, что процесс бюджетирования может вызвать такое количество вопросов у топ-менеджеров компании, – но вызвал. Пришлось мне и финансовому директору поработать внутренними тренерами.
У нас нет четкой процедуры дальнейшей адаптации - мы только еще запускаем проект с 1 сентября.
В элементарном виде эта процедура такова:
1.Человек приходит после полученного предложения на работу.
2.Мы сообщаем о его приходе другим сотрудникам не в первый день: человек должен решить, подходим ли мы ему. Мы сообщаем о нем через неделю по электронной почте, а также во внутрикорпоративном форуме. Кроме того, раз в месяц выходит наше внутрикорпоративное издание, и в нем мы также объявляем, что у нас пришел новый сотрудник. Я не ожидала той обратной связи, которую получила после 1 номера газеты. В газете была анкета, и часть сотрудников сказала, что больше всего им понравилось, что вообще газета вышла. Это высокая оценка!
3. В первые дни человек знакомится с положением об отделе, оформляет документы, в устной форме узнает о корпоративной культуре организации.
4. В западных компаниях испытательный срок – 90 дней, у нас возможно и меньшее время испытания. Испытательный срок – от 1 до 3 месяцев. За неделю до окончания срока мы даем форму по оценке сотрудника руководителю и сотруднику, и получаем обратную связь в двойном ракурсе: сотрудник видит то в организации, что мы уже не замечаем, сообщает о плюсах и минусах компании, о том, что его устраивает, а что - нет, а руководитель пишет, соответствует ли сотрудник ожиданиям, сообщает свое мнение об опыте, потенциале сотрудника. Эти формы абсолютно конфиденциальны: с ними знакомятся только сам новый сотрудник и директор HR. К сожалению, не всегда бывает эффективно, если руководитель имеет возможность ознакомиться с отзывом своего подчиненного, поэтому руководитель информируется директором службы персонала опосредованно: на совещаниях, через изменение каких-то процедур или бизнес-процессов. С Советом Директоров мы обсуждаем это также в завуалированном виде, приходится идти на ухищрения.
Что в проекте? Четкая программа адаптации: чтобы человек приходил, и с ним, по выражению Ирины Дресвянниковой, «как с цветком носились»: чтобы человек понимал, куда пришел, чтобы знал, чем может гордиться в фирме. Мы хотим, чтобы программа адаптации была завязана не только на службу персонала, но чтобы и линейные руководители понимали, чему они должны научить «новичка». После 1 сентября посмотрим, что удалось»
ВЫСТУПЛЕНИЕ ЕЛЕНЫ АГАПОВОЙ ТЕМА: «ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ В ОРГАНИЗАЦИИ НЕТ СЛОЖИВШЕЙСЯ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ?»
Примечание: Елена – опытный тренер, имеет большой опыт работы как менеджером, так и тренером в фармацевтических компаниях. Сейчас работает тренером в компании Pfaizer
«Компания «Пфайзер» - № 1 в фармацевтическом мире. В компании нет системы адаптации сотрудников, так как используется западная система всех отношений. Поэтому вся адаптация заключается в собственном энтузиазме менеджера и в его подчиненности старшему менеджеру по принципу «делай, как я». В компании есть тренеры-менеджеры, они проводят внутренние тренинги. Начинаем тренировать с первого звена – с продажников. Это, как правило, врачи с большим стажем, зачастую даже кандидаты наук. И им бывает трудно понять, что их задача – не рассказать о продукте, а продать врачу продукт, чтобы он его купил. Переделаться очень сложно, почти невозможно. Отработка навыков продаж занимает большое количество времени. И часто бывает такая ситуация: с тренинга сотрудники выходят все мотивированные, но дальше они выходят «в поле», и самым важным днем становится первый день после тренинга: если все, что прошли на тренинге, не отрабатывается, оно начинает забываться. На втором уровне обучения тренер проверяет, что менеджеры усвоили. Как правило, усваивают очень мало или даже не то, что хотелось бы. Я постоянно повторяю: «С тренинга участник уходит на уровне осознанного знания – это значит, что если он подумает, он сможет использовать выученное. Это как на тренажере научиться водить машину!». Сотрудник нуждается в наставничестве, коучинге – это когда кто-то выходит с ним работать «в поле», к врачам, и помогает, объясняет потом ошибки. У менеджера-наставника на это просто не хватает терпения - ученик его боится. Мы начали использовать формальный подход – такая 8-ми шаговая лесенка. Первый шаг – поддержка. Важно, чтобы человек понял: тренер здесь не за тем, чтобы унизить, а чтобы помочь подойти к более эффективному результату. Человек открывается. А дальше каждый навык обсуждается отдельно. Например, умение слушать. У самого сотрудника может быть суженое представление, и пока менеджер не покажет, почему это – уметь слушать – важно, он не сделает следующего шага. Второй шаг – разработка плана, третий – обязательство. Потом выходим на уровень партнерских отношений, после чего у менеджера возникает испуг, не много ли он много на себя взял обязательств, потом – оцениваем дальнейшее движение. Таким образом, человек автоматически становится хорошим продавцом. Ведь даже самому хорошему теннисисту нужен тренер, потому что это - взгляд со стороны! Такой формализованный подход к коучингу менеджеров лишен личностной окраски. В организации есть продавцы-звезды, середнячки и никакие. С кем ходить «в поле»? Со всеми! Со звездами тоже – и учишься, и даешь им необходимую мотивацию. Если не ходить – они часто переползают в средние. Но большую часть времени, конечно, тренер должен уделить средним.
Нам удалось добиться того эффекта, что присутствие тренера на переговорах с врачами воспринимается не как наказание, а как награда или нормальный момент работы, а ведь раньше это воспринималось как форма контроля!
Работа тренера в данном случае неблагодарна, но часто люди сами чувствуют, что им чего-то не хватает и просят тренера пойти с ними, чтобы разрешить эти проблемы»
ВЫСТУПЛЕНИЕ ОЛЬГИ АКСЕНОВОЙ
ТЕМА: «НЕТРАДИЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА»
Примечание: Ольга – много лет является директором по персоналу компании «Стройинструмент-Комплект» («ПАПА») «В небольших (до 100 человек) компаниях менеджер по персоналу выполняет самые разнообразные функции: *кадровика, рассчитывающего заработную плату и ведущего документацию,
* менеджера по подбору персонала,
* консультанта,
* тренера.
В компании «Стройинструмент-Комплект», существующей 7 лет, сегодня работают более 80 человек, и мы постоянно растём. В течение каждого месяца отдел персонала закрывает около 5 вакансий, а это много для отдела по персоналу, представленного до недавнего времени одним человеком. Самым напряжённым днём в процедуре адаптации в нашей компании является первый день. Этот день многое значит для нового сотрудника и для менеджера по персоналу. Значителен информационный поток, который должен усвоить человек и значительны временные затраты HR который должен:
*представить его сотрудникам (10-15 мин)
*показать его рабочее место (5-10 мин)
* познакомить с положениями о конфиденциальной информации, оплате труда, обучения, аттестации, мотивации (60-120 мин), другой важной информацией
*дать для заполнения анкеты и тесты (30-60 мин)
Кроме временных затрат менеджера по персоналу, необходимо помнить и о дискомфорте, в котором находится новый сотрудник, о трудностях, с которыми он сталкивается при усвоении информации!
Поэтому, в течение нескольких часов, приходилось работать с новым сотрудником «на пару». Времени катастрофически не хватало. В какой-то момент, понимая, что делегировать свои задачи мне некому, а одной в этом направлении не справиться, я взяла камеру и пошла снимать все, что происходит в офисе. Попросила наших сотрудников сымитировать некоторые сценки из жизни компании. Под основу я взяла свод правил, с которыми знакомится каждый приходящий в компанию. И получился «Видеокурс для новых сотрудников». Теперь, когда ко мне приходит новый член коллектива, я прошу его посмотреть этот фильм, в котором, кроме плана организации, рассказа о том, что можно, а что нельзя делать у нас, есть также и рассказ о том, как заполнять ту или иную бумагу, анкету. Таким образом, у меня освобождается порядка 2 часов, и мне удается экономить около 12 часов работы в месяц, что немало, согласитесь.
Основной моей задачей было создать не скучный материал для разового просмотра, а представить запоминающийся фильм. И в результате, кроме экономии моего времени, с помощью этого фильма происходит информирование нового сотрудника по всем вопросам корпоративной культуры, информация усваивается легко – а ведь это важно, потому что люди воспринимают информацию по-разному. Причем люди, которые участвовали в съемках, повторили сами все наши правила, так что это был даже дополнительный тренинг.
Действия HR после просмотра фильма относятся к стандартным, причем, благодаря новой методике, у новичков редко возникает необходимость уточнять информацию и задавать вопросы.
И, хотя такая экономия времени требует временных затрат на подготовку методического материала, можно точно сказать, что Ваш труд не пропадёт даром.
Эту методику можно применять и более широко. Сейчас мы уже закончили создание нового фильма, в котором будет рассказываться все о нашей истории и корпоративной культуре»
Примечание «Персонал UPGRADE»: далее все участники Клуба посмотрели фильм, о котором рассказывала Ольга, и оценили его как очень интересный, веселый, яркий и оригинальный. Даже у тех участников, у кого были сомнения, хорошо ли оставлять нового сотрудника компании на 2 часа одного, появилось убеждение, что просмотр такого материала очень комфортен и полезен для новичка, а для HR действительно «спасителен» и «экономен».
Во время фуршета, последовавшего за просмотром фильма, к Ольге подошли порядка 5 гостей с одним и тем же вопросом: не возражает ли она, если они в своих компаниях сделают такой же фильм? Это, как нам кажется, и является высшей оценкой качества оригинальной идеи Ольги Аксеновой.
К сожалению, на этом Круглом столе не смогла выступить Хршонстовская Татьяна, директор по персоналу компании «Дортрансавто». Татьяна была больна и все участники Круглого стола пожелали ей скорейшего выздоровления.
После окончания докладов и вопросов к докладчикам все перешли в фуршетный зал – и продолжили беседы как на эту животрепещущую тему, так и на другие темы.
Мы попросили сделать заявку на темы клубов следующего полугодия. Были получены такие заявки:
*Карьерный рост и развитие персонала
*Мотивация персонала
*Коучинг
*Компенсации и разработка системы зарплат
*Роль HR-менеджера в компании
*«Разделение труда» между внутренним HR и внешними компаниями, организация эффективного взаимодействия (тренинги, подбор персонала и пр.)
* Отбор молодых специалистов с лидерским потенциалом (стратегический резерв)
* Формирование внутреннего резерва и оценка персонала
* Что такое – «наши люди» в компании
Все эти темы очень интересные и актуальные. Думаем, что в ближайшее время будет составлено расписание Клуба на период с января по май 2002 года, и многие из этих тем – в качестве мини-тренингов или Круглых столов – обязательно будут освещены.
Приглашаем и Вас принять участие как в обсуждении темы последнего Клуба и списка тем для будущих Клубов (Вы можете воспользоваться Гостевой книгой или электронной почтой pr@personalupgrade.ru), так и в наших заседаниях.
Ближайшие заседания таковы:
28 сентября - тема «Новые тенденции в планировании карьеры сотрудников»
Тренер – Павел Буков
26 октября - тема «Секреты успешности HR»
Тренер – Евгения Яковлева
23 ноября - тема «Гендерные отношения в бизнесе»
Тренеры – Борис Мастеров, Наталья Тумашкова
21 декабря - тема «Кадровый реинжениринг бизнес- процессов»
Тренер – Сергей Солодовник