"Где у него кнопка?"
или аспекты стимулирования персонала.

Как стимулировать сотрудников на долгую и эффективную работу – вопрос, стоящий перед любым руководителем. И главное: каким образом стимулировать, то есть – понять, где находится, по выражению небезызвестного героя фильма, у человека "кнопка" и как ее нажимать?

Как же понять, чем можно заинтересовать сотрудника? Прежде всего хочется подчеркнуть: не нужно путать собственную мотивацию с мотивацией другого человека! Если для меня очевидно, что работать нужно для счастья семьи, то для другого человека такая же азбучная истина, что работать нужно ради развития карьеры и т.п. Для того, чтобы понять, как стимулировать человека, необходимо узнать, что ценно для него в его работе? Например, приходит на работу новый водитель и говорит: "Я люблю дороги, люблю быть на колесах и видеть разные места!". И если Вы предложите ему должность водителя, который возит руководителя - он быстро разочаруется в работе. Значит, Вы должны этого человека приспособить к дальним перевозкам, к примеру – возить менеджеров, связанных с региональными командировками.

Другой пример: на собеседовании человек говорит: "Я хочу работать менеджером!". Напрашивается вопрос: "А что Вас привлекает в этой работе?". В работе менеджера не на последнем месте стоят хорошие деньги, и Вам важно понять – на каком месте они стоят у него. Помните: есть ответ сознательный, но есть и бессознательный! Истинный ответ мы отслеживаем по кивкам человека, по интонации, по той энергии, которую человек в ответ вкладывает. Менеджер отвечает: "Для меня важна самореализация, возможность обучаться! И деньги – это второстепенное!". Слово "деньги" он выделяет интонацией, потирает руки, отмечает движением головы, и Вы понимаете, что если это слово вызвало такое оживление, то этого человека мотивировать и удерживать на работе нужно именно деньгами! Причем посадить на процент, по принципу "как потопаешь – так и полопаешь"!

Конечно, деньги являются наиболее "традиционным" способом стимулирования персонала. Важно, чтобы человек получал соответствующую его квалификации, должности и объему работы сумму. Здесь есть еще тонкости: зарплата сотрудника должна, хоть на 10 рублей, но увеличиваться каждый месяц. Если сотрудник это знает – у него формируется ощущение, что есть прогресс. Здесь важно не количество, а тенденция! Еще одна замечательная методика – премия, благодаря которой человек получает солидное вознаграждение.

В "традиционном" денежном стимулировании возможны и нетрадиционные шаги. Как-то руководитель одной организации попросил продумать условия работы для двух топ-менеджеров преклонного возраста. Эти люди имели связи и были очень ценными для компании. Была придумана система: человек по истечении года получал значительный бонус на книжку. Но он мог его снять со счета целиком только через пять лет работы в фирме. А пока он мог снимать только 25 процентов. По договоренности с компанией он получал весь бонус, только если он уходил по состоянию здоровья. Если же он уходил по собственному желанию – терял эти деньги. Знание о деньгах на счете этих людей прочно держало.

Конечно, люди работают, чтобы зарабатывать деньги. Но важно не только это. Поэтому, найдя у человека пресловутую "кнопку", руководитель может использовать в стимулировании огромный пласт возможностей. Какие еще возможны варианты?

Страховка, которая показывает, что о человеке заботятся. Одним из важных аспектов мотивации является семья человека: например, человека берут на работу и страхуют его жизнь или и жизнь его близких тоже.

Хороший способ мотивации – "увеличение территории". Это биологический способ мотивации – как бы расширение территории самца, которую он контролирует. Что это может быть? Передача ответственности за новый магазин, увеличение проходящих через человека объемов продукции или денег. Давайте сравним двух людей: один получает 400 долларов за то, что контролирует 3 коммерческие палатки. А другой те же деньги получает за то, что управляет сбытом крупного предприятия. Человек, через которого проходят большие деньги, более значим, и свою значимость он привязывает к этому обороту.

Важным фактором стимулирования является наименование должности человека. Придя как-то в магазин, я увидел молодого парня с осмысленным лицом, который работал грузчиком, но его бедж говорил, что он – "менеджер по погрузке". Наверняка на вопрос, кем он работает, такой человек отвечает: "Менеджером!". Смена статуса позволяет человеку более эффективно работать и ощущать свою значимость.

Есть большое количество людей, для которых работа связана с постоянным профессиональным ростом, и для них очень значима возможность обучения.

Некоторых сотрудников можно мотивировать эротической мотивацией: "Там столько молодых людей! Такая девушка, как Вы, будет иметь много поклонников!". Реальное существование этих поклонников будет также стимулировать девушку на успехи в работе и удерживать ее в коллективе. Эротическая мотивация хорошо работает и с мужчинами: "Командировка в Иваново?! Да Иваново – это же город невест!" – и это может стимулировать человека на некоторое время сменить Москву на маленький город.

Существуют и другие, более мелкие способы мотивации. Например, одного сотрудника можно стимулировать мобильным телефоном, который ему оплачивает фирма, а другого – отдельным кабинетом. Часто стимулировать человека на работу может обозначение факта стабильности фирмы. "Если фирма крупная, а Вы нормально работаете – у Вас есть уверенность в завтрашнем дне. Конечно, в маленькой фирме Вы заработали бы больше, но она может через месяц развалиться – и Вы окажетесь на улице!" – само тиражирование этого факта может сделать более значимой работу на фирме. Кроме того, защита – юридическая, экономическая, которую предоставляет сильная фирма своим сотрудникам, также немаловажный фактор!

Есть еще много способов, которыми сейчас очень редко пользуются – а зря. В одной риэлтерской фирме, организованной молодыми предпринимателями, среди успешных сотрудников оказались люди 45-50 лет, бывшие работники НИИ или военные – люди, впитавшие в себя стереотипы советского времени. Через некоторое время в организации обнаружились упаднические настроения, у людей возник конфликт ценностей: тогда, в начале 90-х годов, агент-риелтер воспринимался черным маклером, жучком, и сотрудники страдали от этого. Исследовав их ценности, психологи выяснили, что в советское время эти люди получали много отличий – грамоты, путевки от профкома… И, преодолевая скепсис молодых руководителей, сделали следующее: отпечатали грамоты, большие, яркие, типографским способом впечатали имена, присвоили классификацию "лучший специалист". На одной из вечеринок всем вручили подарки и грамоты. Люди плакали, а грамоты были повешены на стенку! Почему? Сотрудники получили одобрение и признание их права быть успешными в этой области!

Вообще, в том, как стимулируются сотрудники, немаловажную роль играет существование в организации корпоративной культуры. Всегда можно поставить плюс тому предприятию, где корпоративная культура присутствует: когда день рождения каждого сотрудника оформляется как маленький праздник, когда время от времени успешные сотрудники неожиданно получают от руководства подарки. Подарок, который получается неожиданно, будит в человеке детское воспоминание о Деде Морозе или об отце, возвращающемся из командировки, и эти светлые чувства связываются с фирмой. Человек не разумом, а сердцем проникается корпоративным духом.

Такое отношение является противовесом тому, что часто единственным и последним поощрением человека является факт работы на фирме. Здесь, даже при высокой зарплате, человек со временем вырабатывается и получает некую обиду, не понятную даже для него, но побуждающую его к смене работы. Формирование корпоративной культуры позволяет убрать внутренний аспект обиды.

Пользуясь метафорой одного генерального директора крупного предприятия, хочется сказать, что мотивация – это морковка, которая висит перед сотрудником. Понятно, что морковка отдаляется, когда он к ней бежит. Как говорил этот генеральный директор, человек все-таки должен время от времени от этой морковки откусывать, но не должен съесть ее полностью!

Подчеркнем: сам человек очень часто свою мотивацию не знает! Поэтому задача руководителя – понять, где же та "кнопка", какая "морковка" и как ее повесить, чтобы человек к ней стремился, одновременно решая свои задачи – и задачи компании!