Парадоксы разработки систем оплаты труда.

От рангов должностей к уровням оплаты.

На что мы обратили внимание в письмах читателей, так это на то, что процедура разработки системы оплаты труда рассматривается как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и этапами жизненного цикла организации. Мы начнем с последнего по двум причинам:с одной стороны на этапах жизненного цикла организации основываются принципы разработки систем оплаты труда (это как дважды два будет четыре).С другой стороны данный аспект как правило слабо известен практикам и поэтому мало изучается в условиях конкретного бизнеса, о нем вспоминают при приходе сторонних консультантов при диагностике фирмы. Итак,
ЦИКЛ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОБЛЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА. ЭТАП СТАРТА
Характеризуется высоким объёмом расходов и низким уровнем прибыли. Основная задача удержаться в бизнесе. Для этого прилагаются усилия построить клиентскую базу, рекламировать и продвигать продукты и услуги и "выглядеть" процветающими. Необходимо убедить потенциальных клиентов, что организация уверена в том, что она делает и будет достаточно устойчива на рынке, выживет в нем, и сможет предоставить рекламируемые продукты и услуги. Должностные инструкции четко не определены, системы оценки неформальны.
ТЕНДЕНЦИИ В РЕШЕНИЯХ ПО ОПЛАТЕ
Гибкость в оплате, доминирование безналичных вознаграждений (бесплатные обеды, совместные бесплатные путешествия в субботу и воскресенье).Базовые оклады относительно низкие, премии высокие. Часто применяются различные варианты акционирования, как часть всей системы оплаты.
По мере развития организации руководство начинает терять контроль над уровнями оплаты труда. Основатели организации и те, кто стоят у её истоков становятся её менеджерами. Их зарплата может отставать от рыночных ставок, так как формальная структура системы выплат ещё до конца не отработана. Нанимаются также новые работники со стороны, - здесь имеется вероятность ошибок: а)зарплата новичков может отражать текущие тенденции рынка и быть выше, чем у тех кто работает относительно давно;
б)для уравнивания новых и старых работников зарплата нескольких руководителей, стоящих у истоков фирмы, резко поднимается, внося разочарование в психологию исполнителей, которые были в фирме давно.
ЭТАП РОСТА:
На данном этапе численность организации начинает превышать 20-25 чел. Основная задача - поддержание существующей клиентской базы и расширение её за счёт рекомендаций. Внимание уделяется полному удовлетворению старых клиентов и демонстрации стабильности и надёжности новым клиентам. Увеличивается объём рекламы. Появляется новое оборудование, что увеличивает объём операционных расходов. Начинается делегирование полномочий, разработка письменных процедур деятельности организации, больше внимания уделяется не только привлечению новых квалифицированных специалистов, но и удержанию старых. Увеличивается специализация, более формализуются должностные инструкции, вводится регулярная система оценки как один из элементов контроля.
ТЕНДЕНЦИИ В РЕШЕНИЯХ ПО ОПЛАТЕ:
Базовые оклады должны быть конкурентно способны, тем самым, позволяя организации привлекать новых сотрудников и удерживать старых. Увеличивается доля стимулирующих выплат, что показывает работникам, что организация вознаграждает тех, кто успешно и в срок выполняет специальные проекты/задания и приносит в фирму новый бизнес. В части премий для работников увеличивается объём предложений по покупке акций, систем участия в прибылях, хотя руководство избирательно относится к списку тех, кому предлагать данный тип вознаграждений. Больше внимания уделяется связям в уровнях оплаты труда между разными категориями сотрудников. Ввиду того, что от работников на данном этапе требуется концентрация на более постоянных работах и разработке долгосрочных проектов, распространение получают долгосрочные системы премирования.
ЭТАП ЗРЕЛОСТИ:
Численность рабочей силы существенно не увеличивается. Основная задача - поддерживать текущий уровень прибыли и не сползать вниз. Это происходит в условиях жёсткой конкуренции, поэтому по мере насыщения рынка основное внимание уделяется технологиям доставки продукции и услуг потребителям. Организация достаточно полно насыщена письменными процедурами управления, должностными инструкциями и формализованными системами оценки. Привносятся специалисты широкого профиля, обладающие не только конкретными технологическими знаниями, но и знаниями в области управления. Довольно часто руководящие посты заполняются руководителями из других организаций.
ТЕНДЕНЦИИ В РЕШЕНИЯХ ПО ОПЛАТЕ:
Система оплаты на данном этапе становится более структурированной. Работникам платятся оклады выше рыночных ставок для привлечения и закрепления более квалифицированных работников. Применяется система оплаты по заслугам для предоставления возможности хорошим работникам зарабатывать больше (при этом имеется ввиду, что плохие работники отсеиваются в результате формальной оценки и аттестации).Повышенное внимание уделяется вознаграждению долго работающих в организации сотрудников (продвижения, приработки). Вводятся системы стимулирования для сокращения расходов, ибо объём доходов резко не увеличивается.
ЭТАП СПАДА
Данный этап не обязательно означает банкротство организации. Она может просто корректировать свою деятельность в связи с изменяющейся ситуацией на рынке, технологическими изменениями и т.д. Основная цель на данном этапе перегруппировка ресурсов организации, эффективная операционная деятельность, удержание своего сектора рынка. Сокращаются объёмы рекламы, исключаются неприбыльные виды продуктов и услуг, снижаются цены, падает прибыль, увеличивается текучесть кадров, их ротация из отдела в отдел, сокращается численность работников. Границы между работами/должностями размываются.
ТЕНДЕНЦИИ В РЕШЕНИЯХ ПО ОПЛАТЕ:
На этом этапе идёт замораживание зарплаты, уменьшается время отпусков, удлиняется продолжительность рабочего дня, исключается система участия в прибылях. Стимулируются те работники, которые не хотят уходить с "тонущего корабля". Искривляется система окладов, ибо при увольнениях от оставшихся работников требуется больший объём работ и самостоятельности при той же заработной плате.
Мы предлагаем читателю определить этап жизненного цикла своей организации и соответствие перечисленных тенденций в решениях по оплате реальным подходам в оплате труда, которые применяются в Вашей компании. Не надо впадать в панику, если имеет место несоответствие. Это информация к размышлению и совершенствованию системы оплаты.
Как мы уже отмечали выше, разработка системы оплаты труда не изолированный процесс. Американская ассоциация по оплате труда в начале семидесятых годов обобщила опыт в данной области с помощью небольшой памятки менеджеру по оплате труда. Ниже приведен подробный перевод этого короткого, но довольно любопытного документа.
10 вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации
1.Какой у Вас вид стратегического планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период на который разрабатывается система оплаты определяется циклом планирования.
2.Сколько будет применяться схем должностных окладов(могут быть различные схемы для руководителей и исполнителей)
3.Через кого будет внедряться система оплаты(отдел кадров, отдел труда и заработной платы и т.д.)
4.Конкуренция на рынке труда. Кто наши конкуренты.
5.Позиция организации при ценообразовании должностей (выше/ниже/на уровне рыночных ставок)
6.Как система окладов будет связана с системой найма
7.Соотношение окладов/премий
8.Какова связь системы оплаты и системы оценки
9. Соотношение основной и дополнительной заработной платы.
10.Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров.
Без ответов на эти вопросы Ваша система оплаты труда не будет являться реальным управленческим инструментом.
ОК, Вы ответили на эти вопросы. Но даже ответив на них фирма не застрахована от неудачи при разработке и внедрении системы оплаты труда. Ниже мы обобщили четыре наиболее распространенные причины .
ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ МНОГИХ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА
Неудовлетворительные критерии оценки трудовой деятельности; многие системы оценивают работника, а не его трудовую деятельность и результаты его труда против поставленных целей.
Секретность в части принципов оплаты. Неизвестность для работников справедлива ли система оплаты.
Ошибочность системы оплаты по заслугам (продолжительности работы в организации) и прямая связь темпов роста заработной платы со стоимостью жизни. Поэтому разница в оплате между сильными работниками и слабыми работниками бывает небольшой, что влияет на их мораль и мотивацию.
Субъективизм поведения руководителей.
Пришло время задать себе самому вопрос: А как в Вашей фирме?
Мы естественно не ставим себе за цель положить на бумагу всеобъемлющие универсальные рецепты, но вот несколько проверенных временем предложений:
ЧТО НЕОБХОДИМО ДЛЯ СОЗДАНИЯ УСПЕШНОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
1.Использовать все виды вознаграждения (окладов/премий/программ стимулирования/ безналичных вознаграждений/и т.д.) для привлечения наиболее подходящих сотрудников.
2.Установить систему оплаты по достигнутым индивидуальным и групповым результатам. А для этого нужен стратегический план.
3.Установить ясную связь между индивидуальными критериями работы и целями организации (если цель фирмы - улучшить клиентское обслуживание путём доведения времени реакции на телефонный звонок клиента до не более 5 секунд, то система оплаты должна предусматривать критерии оценки данного вида трудовой деятельности).
4. Информировать регулярно работников о целях организации в целом и её подразделений вниз по иерархии, индивидуальных критериях их труда и связи этих критериев с системой оплаты.
5.Установить обратную связь с работниками по вопросам справедливости системы оплаты и эффективности её внедрения.
6.Положить систему оплаты на бумагу. Создать атмосферу гибкости системы оплаты и её адаптируемости к изменению экономической ситуации.
Мы предвидим скепсис некоторых читателей и их комментарии, типа "у нас это не пойдет". Не вступая в длинную полемику, хотим подчеркнуть: все перечисленное выше- каноны системы оплаты труда и их несоблюдение автоматически ведет к фиаско самой разработки.
Настало время перейти ко второй части нашей статьи-методам преобразования рангов должностей в оклады/часовые тарифные ставки.Один из таких методов-метод пошаговых таблиц.Этот метод прост в обращении,требует минимума сбора статистики и хорошо подходит в тех организациях,где изменение окладов происходит в зависимости от срока пребывания работника в должности.При этом предполагается,что система оценки выталкивает работников,неудовлетворяющих стандартам производительности и качества работы.
Метод шаговых таблиц
Итак Вы проранжировали Все должности и имеете по каждой должности энное количество очков(подчеркиваем по должности,а не по конкретному сотруднику).Следующий этап разработка шаговых таблиц.Разработчик выбирает количество рангов(как правило не более 12)и интервалы границ градации.Ниже приведен пример подобной градации.В данном примере выбрано 12 рангов,интервалы в размере 40 очков и 5 очков на пограничные области.Интервалы рассчитываются эмпирическим путем.
Уровень зарплаты (категория) Границы градации(в очках)
1 300-340
2 345-385
3 390-430
4 435-475
5 480-520
6 525-565
7 570-610
8 615-655
9 660-700
10 705-745
11 750-790
12 795-835
Следующий этап-разработка градации должностных окладов.Здесь все зависит от финансовых возможностей организации.Сначала опредляется минимальный должностной оклад организации, иными словами цена 300 очков(наш пример).Здесь требуется изучение рынка труда и определение политики организации в части выплат(ниже рыночных/рыночный эквивалент/выше рыночных).Затем рассчитывается вилка должностного оклада-часовой тарифной ставки по четырем точкам:
Испытательный срок
Минимальный уровень должностного оклада
Средний уровень должностного оклада
Максимальный уровень должностного оклада
Ниже приведен пример такого расчета
Уровень оклада-часовой тарифной ставки Формула расчета
Испытательный срок Минимальный оклад-4,5% от минимального
Минимальный оклад Минимум от предыдущего уровня 5%
Средний оклад Минимум 24% от минимума
Максимальный оклад Минимум 40% от минимума
Естественно,что полученные цифры стыкуются с ситуацией на рынке.Обратите внимание,что по приведенным цифрам можно легко ответить на указанные выше 10 вопросов,предлагаемые Асооциацией по оплате труда США.Это довольно точный индикатор полноты разработки метода.
Приведенный метод плохо работает в динамично развивающихся организациях,ибо не учитывает индивидуальные результаты труда работников в заданном периоде.Для этого нужны более тонкие схемы расчетов,получившие название "оклад по результатам".Об этих схемах в наших следующих статьях.