ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА – СПОСОБЫ РАЗВИТИЯ И МОТИВАЦИИ. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО И АДМИНИСТРАТИВНОГО НАПРАВЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

РУСАКОВ СЕРГЕЙ ВАСИЛЬЕВИЧ,
ГЛАВНЫЙ ПСИХОЛОГ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МОСКОВСКОГО БАНКА СБЕРБАНКА РОССИИ

Стенограмма выступления Русакова С.В. на заседании Клуба
9 июля 1996 года


"Я родился в Москве 1 января 1956 г. Закончил университет в зрелом возрасте, после службы в армии и других
приключений, работал 9 лет на очень серьезной, солидной фирме, которая была полна инженеров, военных и связана была с различными опасными профессиями: альпинисты, подводники, космонавты, летчики, операторы систем и т.д. Руководил научно-исследовательской лабораторией, мы разрабатывали систему профессионального отбора и обучения для рекрутов Советской армии. Когда финансирование прикрылось, и мне стало скучно, я перешел в Московский банк, где работаю 4,5 года, сейчас я - главный психолог Управления персоналом. Есть публикации, некоторые профессиональные достижения и планы на будущее".

Мне сегодня предоставлена возможность рассказать вам о том, как построена работа с персоналом в Московском Банке. Тема очень большая, а времени мало, но я постараюсь сказать кратко о самом главном.
В службе персонала нашего банка порядка 35-36 человек, головной офис находится в самом Московском банке, и в нем размещается Управление персоналом. Эта структура включает Учебный центр и несколько подразделений. Практически все психологи, которые входят в структуру головного офиса, концентрируются внутри отдела "Резервы и социолого-психологическое обеспечение" или примыкают к нему по функциональным задачам. В каждом районном отделении есть свой психолог - то есть, тот человек, который работает внутри и хорошо знает коллектив. Но не всегда психолог входит в структуру отдела персонала -чаще всего это так, это удобно ясен, но бывают такие отношения, когда он находится вне штата этого отдела, работает самостоятельно и подчиняется непосредственно управляющему. Не считая председателя банка, наш шеф - это директор управления персоналом, многие вопросы мы решаем исключительно через него.

Служба эта работает в тесном контакте не только с кадровиками, но и периодически со всеми подразделениями банка, которые нуждаются в социолого-психологическом обеспечении. А отношения между ними функциональные, методические, организационные, то есть мы привлекаем их к совместной работе, мы организуем им методическую учебу и другие формы взаимодействия. На каком-то этапе работы это могут быть ревизоры, реклама, отделы кредитования, это могут быть и подразделения, которые связаны с развитием филиалов, с освоением каких-то новых помещений и т.д. И естественно, львиная доля энергии и заказов, которые реализуют психологи, связана с кадровой работой, службой персонала.
Среди наших первых акций была оценка всего персонала кадровых подразделений, учреждений системы Московского банка. Особенностью нашей структуры является не только то, что она большая, но и то, что она разветвленная. Бывшие сберкассы сегодня - это подразделения Сбербанка Москвы, в каждом районе есть свое отделение, подчиняющееся головному офису, который называется Московский Банк Сберегательного Банка России. Существуют подразделения специализированные, функциональные, обеспечивающие, аналитические. Эта система очень выигрышная с точки зрения всяких ротаций.
Ротации стали термином нашей технологии работы. Ротации - как перемещения - существуют у нас в трех направлениях:
Это направление карьерного роста, должностного перемещения, которое является основным мотивирующим для определенной части персонала, не всех, но значительной части.
Ротации горизонтальные, которые не дают человеку соскучится, - это тот случай, когда человек не чувствует в себе лидерских устремлений, не хочет быть менеджером, которому подчиняются другие, но он • специалист, обладает высокой лояльностью к своей профессии, хотя и не очень любит отвечать за других.
Ротации сверху вниз -это та плачевная ситуация, когда необходимо кадровику или менеджеру высокого уровня, иногда психологу убедить человека, занимающего достаточно высокий организационный статус, в том, что время, когда он занимал эту должность кончилось, он должен быть на другом месте. Это естественная ситуация. Фирма его не выбрасывает, он не проштрафился, он просто тормозит работу. Во всех этих случаях, естественно, мы имеем дело с человеком, который представляет собой определенный тип и в то же время индивидуальность.
Для того, чтобы кадровик владел всеми методами работы с персоналом, а не только работал с документами, во всех наших подразделениях мы провели процедуру, похожую на ассессмент-технологию. Я говорю "похожую", потому что в ней были элементы ас-сессмента и даже два ассессмент-мероприятия, но все же эта процедура была несколько шире. Под ассес-смент-процедурой я подразумеваю следующее.
Ассессмент - это процедура, которой занимаются ассессмент-центры, где руководители или претенденты на руководящие должности в лабораторных, иногда частично полевых условиях - то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация деятельности, -выполняют различные задания, упражнения. Причем, это может быть как индивидуальная, так и групповая работа, дискуссия, проектирование, выступление, ролевая игра, презентация самого себя или своей организации. Выполняемые задания подчиняются заранее определенным требованиям, заданным в сценарии этого оценочного мероприятия. Завершается ассессмент-процедура оценкой, которая используется при назначении на различные должности, при расстановке кадров.
Участники оцениваются экспертами: по ходу работы в порядке наблюдения каждый эксперт отмечав свою оценку критериев, параметров, заранее заданных, - это может быть способность к групповой работе, умение выступать публично, настойчивость стрессоустойчивость, умение мобилизовать социальные ресурсы других людей если сам не справляешься навыки методической работы, практические способности к обучению, академические знания, связанные с культурой и т.д. Эти критерии известны и экспертам, и участникам. Но эксперты, в отличии от участников, получают возможность научиться тому, как оценивать, по каким критериям, то есть проходят необходимую процедуру обучения.
Такая технология очень распространена в настоящее время в зарубежных странах и довольно интенсивно используется в нескольких наших центрах, в том числе и в Москве. Мы ее применяем не только с целью отбора персонала, но и, как элемент общей работы с кадрами, ассессмент-технология входит в мотивацию персонала.
Такая система оценки отбора персонала и его продвижения, с точки зрения профессионалов, является достаточно достоверной: мы можем быть уверены в применимости выводов, оценок, рекомендаций, полученных в ходе этой процедуры, к тому, насколько хорошо человек будет работать. То есть, ее валидность, пригодность, приспособленность к применению в 2-3 раза превышает валидность отдельных тестов, анкет, изучения документов, собеседований, которые проводит опытный кадровик. Ведь каждый профессионал смотрит на потенциального работника с точки зрения своих профессиональных взглядов и своих должностных интересов. Менеджер, который берет его в свое подразделение, в свою структуру, я имею в виду линейного руководителя, видит будущего претендента на вакантную должность иначе, чем кадровик, разумеется, иначе, чем психолог, иначе, чем лидер организации - президент, руководитель.
Кадровики были одной из первых категорий, участвующей в ассессмент-процедуре. Я имею в виду под кадровиками начальников отделов кадров, часть из которых имели статус заместителей управляющих районных отделений банка. Это было очень интересное, развивающее, дающее благословение дело.
Мы работали с ними, начиная с очень уважительных приглашений на совещание, они все приехали, до начала работы мы задали им вопросы в виде 2-х анкет. Они были такого характера: Как Вы думаете, чем отличается служба персонала от отдела кадров? Как Вы считаете, каких людей нам лучше набирать: тех, которые, условно говоря, шустрые, энергичные и заинтересованные в быстром продвижении или тех, которые не столь инициативны, но они преданы банку и от нас никуда не уйдут? В кого из них следует инвестировать средства, чтобы дать им высшее образование?
И вот кадровики, предварительно ответив на эти вопросы, составили свои вопросы. Мы провели методический семинар по мотивации персонала, потом состоялась игра из 2 частей.
Первая часть - это выступление каждого кадровика со своим коротким докладом о решении конкретной ассессмент-ситуации, специально подобранной. Мы разработали порядка 30-40 ситуаций, проблемных, трудных, не очень приятных, в которые руководитель кадровой службы попадает в ходе текущей работы. Как из них выйти, как решить эти проблемы? Ситуации, может быть, не все были равноценны по уровню сложности. Они все касались этических аспектов взаимоотношений: семейные, родственные связи, как попало выданный кредит, просьба о трудоустройстве человека, которого не хочет видеть в своем подразделении руководитель. Это могла быть ситуации, когда молодая девушка-операционистка захотела продлить законные 3 дня на свадьбу до 4-х дней • что делать, как выйти из этой ситуации. И кадровики дали свое видение, то есть это были заданные ситуации, участники не готовились к ним.
Вторая часть - коллективная групповая игра с разделением всей аудитории на несколько групп и защитой проектов. Как решить такую-то проблему? -каждая группа предлагает свой вариант, группы перекрестно задают друг другу вопросы, оценивают качество проектов и т.д.
Особенностью нашего стиля является перекрестная оценка, то есть практически каждый участник семинара - прикладного семинара по освоению ассессмент-технологии - дает оценку остальным, таким образом, каждый был экспертом.

Наряду с этим, состоялись собеседования практически всех представителей кадровых служб, я имею в виду высших руководителей банка. Проходили они с участием психологов, представителей службы персонала, учебного центра. На собеседованиях рассматривался вопрос не только численности, но и решалось, кто и что будет делать в этом подразделении.
Пройдя это горнило, закалившись и обретя интерес к такой работе, кадровики четко поняли, что они получили в руки очень серьезный инструмент, благодаря которому не будет жалоб на то, что кого-то обижают по зарплате или по должности, не будут забыты те, кто может продвинуться, кого можно было бы учить, благодаря ему можно будет найти изюминку в каждом работнике, что позволяло бы фирме получить от него максимальную отдачу.
Мы устраиваем на основе ассессмент-процедур конкурсы. Конкурсы - это одно из мощных средств не только отбора, но и мотивации, повышения удовлетворения, разумных ротаций между подразделениями, между профессиями, между горизонталями по вертикали должностей. Обычно у нас в конкурсе участвуют приблизительно от пяти до семи человек, претендующие на руководящие должности. Конкурсы проходят с привлечением различных кадровиков и руководителей других подразделений. В ходе конкурса нет проигравших, и те, кто не занял первое место, то есть не получил вожделенной должности, практически сразу получают интересные предложения.
У нас очень популярны конкурсы профессионального мастерства, конкурсы работ. Сейчас поступило около 50-60 работ на престижный конкурс "Мой филиал", многие работы групповые. Таким образом, мы просматриваем и по итогам конкурса, и даже, если участник не победил, все равно он становится профессиональнее, грамотнее и получает хорошие предложения.
Зачем мы мотивировали людей? - это должно быть понятно: для того, чтобы они хорошо работали и поддерживали свою приличную, рабочую форму, имеется в виду, как физическое самочувствие, моральный дух, так и профессиональные знания.
Как мы работаем? У нас есть 2 подхода, которые основываются на определенной рабочей концепции. Я сейчас скажу несколько технократичную вещь, но мне так удобно работать: я придумал пирамиду, она не противоречива и укладывается в нашу концепцию работы. Условно говоря, полезность каждого человека-работника для фирмы можно представить схематически с помощью пирамиды, и три грани этой пирамиды мы называем так:
Первая грань - это профессионализм - профессиональная компетентность, если речь идет о конкретной профессии, или, на бытовом языке, интеллектуальные способности, задатки, потенциал для приобретения профессионализма.
Вторая грань - это, по-научному, мотивации, а реально • это заинтересованность в работе, трудолюбие или ответственность. Почему я говорю "или", потому что одни люди работают так из-за того, что "так надо и иначе я не могу", другие - "иначе нельзя, потому что меня накажут". Но в любом варианте, мотивация, стимулирование - это способ или возможность реализации той профессиональной компетентности, которая есть на предыдущей грани.
Третья грань - это организаторский, социальный статус человека - то есть насколько он социален, насколько он не мешает, а в максимальном варианте помогает группе, коллективу добиться общих целей, насколько он умеет стать лидером, направить усилия всех в одно единое русло с энергичным эффектом.
Главное основание нашей работы, условно говоря, • это отсутствие проблем, то есть вся наша программа может реализоваться в том случае, если человек здоров, у него все нормально с жильем, родственниками и т.д.
Мы проводим стратификацию, мы делим людей, если брать типичную классификацию, по нескольким признакам: Возрастной признак. Мы проводили исследования, социологические и другие процедуры, кото рые позволили нам узнать, чем живут, дышат и принципиально статистически отличаются друг от друга возрастные категории, к примеру, до 27, 32, 40 лет. Естественно, они должны были чем-то отличаться, но нас, все равно, удивили некоторые вещи, и это позволило нам изменить немного структуру тех инвестиций в персонал, которые мы планировали ранее.
По ориентации. Некоторые психологи делают ошибки: применяют огромное количество тестов, пытаясь определить лидер этот человек или не лидер, может он быть руководителем или не может. Это, наверное, неплохо, но опытный кадровик самым первым задает вопрос по принципу "да" или "нет": Вы хотите руководить? Вы хотите, чтобы Вам подчинялись другие люди? Это один из первых критериев с точки зрения мотивации. Если "да", то задаются более специальные вопросы:
Как сделать так, чтобы Вас слушался тот, кто должен слушаться, если у Вас нет никаких прав, полномочий, денег и т.д.? И дальше двух-трех вопросов достаточно, чтобы определить, стоит с этим человеком работать интенсивно или пустить его самотоком. Ведь у нас очень разветвленная система, развивающаяся организация, должности какие-то постоянно возникают и для специалистов, и для руководителей.
Это все, если вкратце. Я думаю, по ходу моего выступления у вас возникли какие-то вопросы, я готов на них ответить


ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ УЧАСТНИКОВ ЗАСЕДАНИЯ КЛУБА
Наверное, я задам болезненный вопрос: каковы отношения между психологами и руководителями в вашей организации?
Очень индивидуальный стиль отношений. Вот с Учебным центром мы работаем душа в душу. Управляющие же по-разному относятся к психологии вообще, и психологи тоже разные люди. Психологу иногда приходится говорить руководителю то, что ему не всегда нравится. Сначала у нас одна из функций психолога была будоражить руководство тем, что люди находятся в плохих бытовых условиях. И руководство отреагировало. Теперь мы занялись душой. Одно время у нас была тенденция повышать всех психологов в статусе, добиваться того, чтобы ему выделили отдельный кабинет, хороший компьютер. Этот этап мы прошли достаточно успешно, то есть для работы у психологов сейчас есть все, чтобы реализовать себя, а то, кто как сумел представить себя, какую статусную позицию занимает в своем подразделении, зависит уже от личности. Есть психологи, которые входят в советы отделений, есть, которые являются директорами управлений в головной конторе или начальниками отделов, и есть психологи, которые просто на подхвате у начальника отдела в статусе рядового психолога или заместителя начальника отдела персонала.
А ваши отношения с внешними психологами?
Мы открыты для очень многих внешних консультантов. Например, Базаров Тахир Юсупович, который здесь присутствует и с которым мы постараемся сотрудничать и дальше, Ерофеев Александр, Жуков Юрий Михайлович, Татьяна Муладжанова. У нас очень широкий круг психологов, близких нам по духу, с каждым из них мы работаем не непосредственно, а опосредованно • через те формы учебы, которые мы с ними совместно проводим, это многое дает для выработки общей концепции.
Какие задачи стоят перед Вами - главным психологом - и перед Вашими подчиненными?
Как л уже сказал, более 35 психологов работают в нашей организации. Наряду с районными психологами в нашей структуре существует специальное подразделение - отдел "Резервы и социолого-психологическое обеспечение". Есть начальник этого отдела, и, кроме меня, есть еще один главный психолог, с которым мы работаем дружно, но, тем не менее, у нас различные обязанности. Психологи отвечают за социологические и социальные параметры, которые являются диагностическими по подразделениям и отделе ниям банка. Отвечают за то, чтобы в банк не попали ненужные банку люди и за то, чтобы те люди, которые работают на своих местах, обладали достаточной социальностью при продаже банковских услуг, при взаимодействии с руководством, подчиненными и коллегами, чтобы они сохраняли лояльность к своей организации.
Какие формы работы с персоналом существуют в Московском Банке?
У нас есть одна из форм и поощрения, и обеспечения текущих работ • это инвестиции в образование сотрудников. До настоящего времени учеба идет преимущественно в рабочее время, с отрывом от работы, тренинг - 8 часов, а деловая игра - и 12, и 16 часов. Руководители, все-таки, стремятся попасть на работу, поэтому сейчас мы продумали новую концепцию: теперь очень много времени уделяется самоподготовке, и сотрудники вынуждены учится в нерабочее время, а сдавать экзамены и проходить ассесс-мент-процедуры в рабочее время.
Мы очень много обучаем людей в нашем Учебном центре, они получают там знания, которые не обладают статусом государственного аттестата, однако эта "доподготовка", или повышение квалификации, составляет сегодня где-то 80% их потребностей в профессиональных знаниях, необходимых в работе. Но жизнь не стоит на месте, и я думаю, что в течение года у нас будет резкий скачок от 80 до 95-97%, профессиональный уровень компетентности на каждом рабочем месте будет обеспечен с запасом.
К тому же, у нас есть традиционное психологическое тестирование, есть групповая оценка личности, которая проводится в форме социологического анкетирования и есть оценка персонала по 6-бальной системе. Для определения профессиональной компетентности мы используем систему тестирования профессиональных знаний, она включает как компьютерное тестирование, так и зачеты, экзамены на разных уровнях • в филиале, в отделении, в Учебном центре. Для тех, кто претендует на повышенную ступень развивающего обучения, добавлением к этому экзамену является прикладная процедура типа деловой игры. Что касается руководителей, то их оценивают коллективы. Социологические исследования у нас проходят регулярно, не реже 1 раза в год, каждый руководитель получает от коллектива оценку в этих анкетах. Практически, это происходит гласно, то есть обратная связь отслеживается, результаты эти публикуются, рассматриваются на самых высоких уровня? коллегиально, и тем, у кого эти оценки не очень высокие, стыдно, и иногда это кончается тем, что они меняют свой статус.
Таким образом, оценочная система у нас перекрестная, не жесткая, а принципиальная, и одновременно дружелюбная: чело век имеет возможность на нее повлиять - сразу, погодя или заранее, до того как его оценят. И мне кажется, пройдет немного времени, люди привыкнут и мы откажемся от такой множественной оценки: и психологической, и социологической, со стороны коллег, коллектива, т есть и по горизонтали, и сверху, и снизу. Это войдет в нашу корпоративную культуру, и мы oткaжeмcя от этой множественности процедуры и найдем что-нибудь простое.